A cada dia que passa, o fluxo de informações
dentro de uma empresa se torna maior e mais complexo,
exigindo cada vez mais um número maior de dados
para auxiliar à tomada de decisões. E
essa complexa malha organizacional exige uma demanda
cada vez maior de profissionais que consigam ter uma
visão ampla.
No Brasil, nove em cada dez empresas são classificadas
como micro ou pequena empresa de acordo com o Sebrae
(Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas), as quais absorvem maior contingente de mão
de obra em relação as grandes. O problema
é que muitas dessas empresas não suportam
as pressões normais do cotidiano e acabam encerando
suas atividades com pouco tempo de vida. Cerca de 71%
das micro e pequenas empresas abertas anualmente no
Brasil fecham antes de completar cinco anos, de acordo
com dados do Sebrae.
Muitos empresários defendem que o principal
motivo para o fechamento de suas empresas seria a instabilidade
econômica; dificuldade para aquisição
de financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo
etc.
Sem dúvidas a instabilidade econômica
é um motivo de bastante relevância neste
ciclo de encerramento das atividades das empresas, más
não é o principal. Em recentes pesquisas
realizadas pelo Sebrae, constatou-se que o principal
motivo para o encerramento das atividades das micro
e pequenas empresas no Brasil é a falta de planejamento,
tanto financeiro como estratégico.
Sendo assim, poderemos nos utilizar dos conhecimentos
da controladoria como ferramenta para solucionar este
problema. Ela servirá como fonte teórica
para a realização desse planejamento.
Na controladoria, trabalham-se os dados e informações
fornecidas pela contabilidade e pela administração,
visando sempre mostrar aos administradores, através
da figura do controller, os pontos de estrangulamento
presentes e futuros que podem colocar em risco ou reduzirem
a rentabilidade da empresa.
A tarefa da Controladoria requer a aplicação
de princípios sadios, os quais abrangem todas
as atividades empresarias, desde o planejamento inicial
até a obtenção do resultado final.
Problemática
De acordo com os dados estatísticos do Sebrae,
nove em cada dez empresas no Brasil se classificam como
micro ou pequena empresa. Estas absorvem um maior contingente
de mão de obra em relação às
de grande porte. A cada ano, sete em cada dez empresas
abertas acabam por encerrar suas atividades com menos
de cinco anos de existência.
Existe esse grande problema porque essas organizações
muitas vezes não suportam as pressões
normais do cotidiano e acabam encerrando suas atividades.
São postos de serviços fechados, produtos
ou serviços que deixam de ser oferecidos à
sociedade, enfim um verdadeiro desperdício dos
recursos que compõem as organizações.
O sebrae há algum tempo iniciaou um trabalho
de desenvolvimento empresarial junto aos pequenos empresários,
no sentido de formar nestes empreendedores uma cultura
de gestão, isto é, capacitação
administrativa. Estes cursos foram oferecidos em todo
o país. O que mais chamou a atenção
dos organizadores é um assunto que os profissionais
da gestão empresarial vêem com freqüência
e ora comprovar-se-ia. Do total de empresários
que compunham essas turmas, de 60% a 70%, no início
dos trabalhos, reportavam aos organizadores sua urgente
necessidade de investimentos externos, mais dinheiro,
mais crédito etc. O que é mais importante
e interessante nesse assunto é que ao final do
curso de capacitação, apenas uma pequena
parte ainda pensava da mesma forma. Ferramentas de controle
de custos, otimização de resultados, planejamento
e outras foram ministradas nesses cursos, transformando
assim a visão destes empresários, deixando
evidente que o grande problema dessas empresas era a
falta de planejamento por parte de seus administradores
que, unido com esses problemas citados, tornam-se fatais.
Justificativa
Diante do exposto nos parágrafos precedentes,
evidenciando alguns dos problemas levantados e a relevância
do tema, pois a classe das pequenas empresas (micro
e pequenas) brasileiras é a classe empresarial
mais importante do nosso país, visto que estas
representam 99% das empresas nacionais e mais de 57%
dos empregados nacionais, faz-se necessário um
estudo mais detalhado na área a fim de desenvolver
as técnicas administrativas que auxiliem os administradores
destas empresas, pois, a recíproca não
tornasse verdadeira se partirmos para o lado econômico.
Estas empresas estão fadadas a falta de informações
e até de preparo de seus administradores, o que
tornam-nas vulneráveis. Partindo-se dessa premissa,
mister se faz à realização de pesquisas
e trabalhos relativos ao planejamento em micro e pequenas
empresas do setor comercial.
A CONTROLADORIA
A controladoria surgiu no início do século
XX nas grandes corporações norte-americanas,
com a finalidade de realizar rígido controle
de todos os negócios das empresas relacionadas,
subsidiárias e/ou filiais. Um significativo número
de empresas concorrentes, que haviam proliferado a partir
da revolução industrial, começaram
a se fundir no final do século XIX, formando
grandes empresas, organizadas sob forma de departamentos
e divisões, mas com controle centralizado. O
crescimento vertical e diversificado desses conglomerados
exigia, por parte dos acionistas e gestores, um controle
na central em relação aos departamentos
e divisões que rapidamente se espalhavam nos
Estados Unidos e em outros países.
Função da Controladoria
Através das funções da controladoria
poderemos orientar a aplicação de um planejamento
estratégico na empresa. Podemos identificá-los
como sendo fases pelas quais o processo passará.
Dentre essas fases, encontraremos o próprio planejamento,
que é o planejamento do planejamento. Funções
essas que são:
Informação
A informação é gerada através
da tradução de um dado. A empresa possui
vários bancos de dados. Bancos esses que compreende
os sistemas contábeis e financeiros da empresa,
sistema de pagamento e recebimentos, folha de pagamento,
etc.
Motivação
Referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre
o comportamento das pessoas diretamente atingidas.
Coordenação
Visando centralizar as informações com
vistas á aceitação de planos sob
o ponto de vista econômico e à assessoria
de direção da empresa, não somente
alertando para situações desfavoráveis
em alguma área, mas também sugerindo soluções.
Avaliação
Com o intuito de interpretar fatos e avaliar resultados
por centro de resultado, por área de responsabilidade
e desempenho gerencial.
Planejamento
De forma a determinar se os planos são consistentes
ou viáveis, se são aceitos e coordenados
e se realmente poderão servir de base para uma
avaliação posterior.
Acompanhamento
Relativo à contínua verificação
da evolução dos planos traçados
para fins de correção de falhas ou revisão
do planejamento.
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NAS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS
Muitos empresários defendem que a instabilidade
econômica seria a maior razão para o fechamento
de suas empresas. São dificuldades para aquisição
de financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo
etc. Realmente estes fatores ocorrem e têm grande
peso na administração das micro e pequenas
empresas. Por esses motivos, elas acabam fadadas à
incerteza e, os novos empresários à falta
de sono em suas noites, uma vez que o processo de consolidação
econômica no nosso país demanda um pouco
mais de tempo.
Dessa forma, seria correto afirmar que a solução
para estas empresas seria crédito? Mais dinheiro,
mais investimento? Por certo, não.
Mas por que não? Veja bem, o Sebrae há
algum tempo iniciou um trabalho junto aos pequenos empresários,
no sentido de formar nestes empreendedores uma cultura
de gestão, isto é, capacitação
administrativa. Estes cursos foram oferecidos em todo
o país. O que mais chamou a atenção
dos organizadores é um assunto que os profissionais
da gestão empresarial vêem com freqüência
e ora comprovar-se-ia; do total de empresários
que compunham estas turmas, de 60% a 70%, no início
dos trabalhos, reportavam aos organizadores sua urgente
necessidade de investimentos externos, mais dinheiro,
mais crédito. O que é mais importante
e interessante neste assunto é que ao final do
curso de capacitação, apenas uma pequena
parte ainda pensava da mesma forma. Ferramentas de controle
de custos, otimização de resultados, planejamento
e outras, foram ministradas nestes cursos, transformando
assim a visão destes empresários.
Percebemos então, que a instabilidade econômica,
assim como todos os outros fatores que compõem
estes sistemas, não são os grandes vilões
deste cenário. Não é a economia
a única responsável pelo desemprego e
os problemas sociais causados por ele. O grande vilão
é a falta de planejamento devido ao despreparo
das pessoas que administram estas empresas. Em certas
situações os próprios empreendedores,
que são brilhantes em suas idéias de negócios,
mas que não têm preparo para geri-los.
Há casos, por exemplo, nos quais especialistas
formados em outras áreas se tornam "gestores"
de suas empresas ou até de empresas de terceiros,
o que faz com que a sociedade perca bons empreendedores
e bons especialistas em suas formações
para ganhar administradores sem a instrução
necessária. Temos exemplos comuns: engenheiros
administrando construtoras, médicos administrando
hospitais e, uma relação enorme de outras
tendências. Mais vale salientar que existem as
exceções.
Ou seja, isso evidencia que o principal problema nessas
empresas é a falta de planejamento, execução
e controle (desse planejamento).
Um dos grandes entraves de uma maior aceitação
do profissional em gestão, seria o custo do investimento,
a realidade financeira das micro e pequenas empresas,
nem sempre comporta esse investimento.
GESTÃO
No processo de gestão, tanto empresarial como
operacional, financeira ou econômica, ter um caminho
traçado a se seguir é fundamental para
sabermos se a empresa está indo no caminho certo
ou não. Se os gestores estão tomando as
decisões corretas, se estão agindo da
melhor maneira, enfim, é poder fazer uma comparação
entre o desejado e o realizado.
Gestão Empresarial
Existe sempre na empresa um modelo de gestão,
embora nem sempre definido formalmente. Esse modelo
de gestão insere os aspectos culturais dos gestores.
Para melhor entendimento do que é esse modelo
de gestão, veremos o significado de "Modelo":
é a representação abstrata e simplificada
de objetos, sistemas, processos ou eventos reais.
Entende-se assim, modelo de gestão, como sendo
a representação abstrata, por meio de
idéias, valores e crenças, expressas ou
não por meio de normas e regras que orientam
o processo administrativo da empresa.
Gestão Operacional
A gestão operacional, ou especializada, está
determinada por todas as áreas de atividade da
empresa, quer sejam de produção ou de
logística, tais como: recursos humanos, produção,
vendas, compras, finanças, manutenção
etc. A ênfase da gestão operacional volta-se
para a execução dos trabalhos, em busca
de uma linha de produto/serviço de cada atividade
da forma mais eficiente e racional possível.
Preocupa-se mais com o modus operandi de cada área
da empresa.
Gestão Financeira
A gestão financeira enfatiza os problemas de
caixa e liquidez da empresa, de forma a permitir a tomada
de decisões em termos de programação
financeira.
São basicamente duas as funções
da gestão financeira:
a) a aquisição dos fundos de que a empresa
precisa para operar; e
b) a distribuição eficiente desses fundos
entre vários usos.
A administração financeira tem um objetivo
no qual deve basear-se e, esse objetivo não pode
estar dissociado do objetivo da empresa como um todo.
O dinheiro é eficientemente empregado quando
melhor contribuir para o atingimento do objetivo da
empresa.
Na maioria das micro e pequenas encontramos uma má
administração dos recursos financeiros.
Os empresários ainda não têm uma
mentalidade de planejamento. Isso dificulta muito a
sobrevivência da empresa, pois essas geralmente
não possuem grandes reservas de capital e ao
encontrar as primeiras pedras no seu caminho, não
estão preparadas e acabam caindo.
Gestão Econômica
A gestão econômica é o conjunto
de decisões e ações orientado por
resultados, mensurados segundo conceitos econômicos.
Na gestão econômica, procura-se avaliar
a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econômicos,
e tem como ponto e sustentação o planejamento
e o controle. A gestão econômica consolida
as demais, tendo em vista que todas as atividades em
uma empresa devem estar voltadas para o resultado econômico
da mesma.
Ela preocupa-se com o resultado econômico de
todas as áreas da empresa como um todo, e não
de alguns segmentos isolados, na busca da otimização
do resultado global, pois nem sempre a maximização
do resultado das partes contribui para a otimização
do resultado da empresa. Esse equilíbrio é
a busca da gestão econômica.
O PLANEJAMENTO NO PROCESSO DE GESTÃO
Para a condução da empresa ao atingimento
do resultado desejado (planejado), o planejamento passa
por três etapas como a própria controladoria.
São elas: o planejamento, a execução
e o controle.
O planejamento é a tentativa de prever as ocorrências
futuras e estar preparado para agir de forma a evitar
surpresas desagradáveis no funcionamento e na
gestão do empreendimento.
Planejamento é a mais básica de todas
as funções gerenciais e a habilidade com
que esta função está sendo desempenhada
determina o sucesso de todas as operações
da empresa. Ele pode ser definido como o processo de
reflexão que precede a ação e é
dirigido para a tomada de decisão agora com vistas
no futuro.
Embora qualquer empreendimento ofereça riscos,
é possível prevenir-se contra eles através
de algumas ferramentas operacionais que podem dirimir
os riscos e auxiliar o administrador na tomada de decisões.
O Planejamento não está ligado a uma série
de regras que devem ser seguidas para que após
alguns dias se obtenha o planejado. Ele deve ser estruturado
com base nas características da empresa que busca
em última instância a excelência
empresarial e a otimização do desempenho
econômico.
Nesse aspecto, o processo de planejamento conduz a
um conjunto de metas e planos que são adequados
e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias
previstas. Assim, o planejamento deve estar vinculado
ao cenário onde a empresa atuará no futuro.
O planejamento sozinho não alcança os
objetivos da empresa. Se o planejamento realizado não
for executado, acompanhado, controlado e o mais importante,
corrigido se necessário, de nada adiantará
realizar o planejamento.
Nas empresas de pequeno porte, esta é a etapa
do processo de gestão mais ausente. A maioria
dessas empresas, até inconscientemente praticam
as etapas de execução e até de
controle de alguns de seus objetivos, como vender, obter
lucro, manter continuidade, etc., que o empresário
acaba definindo erroneamente como uma espécie
de ?planejamento?, pois, para ele o importante é
se a empresa está tendo lucro hoje.
Essa falta de planejamento é a grande vilã
das micro e pequenas empresas no Brasil. Essas empresas
estão presentes num mercado altamente competitivo,
e algumas ainda enfrentam uma alta sazonalidade na área
na qual atuam. Por isso, a ausência desses passos
do planejamento, citados linhas acima, são de
grande influência na existência dessas empresas.
Nós podemos dividir esse planejamento em duas
etapas. A primeira, em planejamento estratégico,
e a segunda, em planejamento operacional.
1. Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico é a identificação
de fatores competitivos de mercado e potencial interno,
para atingir metas e planos de ação que
resultem em vantagem frente à concorrência,
com base na análise sistemática do ambiente
de atuação prevista para um determinado
período. O planejamento auxilia pequenas e médias
empresas a obter sucesso em situações
de crescimento ou de reestruturação para
superar crises. Entre outros pontos, ele auxilia as
empresas a definir as estratégias de crescimento,
de determinação do preço de venda
de seus produtos e/ou serviços, de analise da
rentabilidade do negócio, da elaboração
de orçamentos e da administração
do caixa.
Em suma, planejamento estratégico é escolher
ou estabelecer a missão da organização,
seu propósito e objetivos e depois determinar
diretrizes, projetos, programas, procedimentos, métodos,
sistemas, orçamentos, padrões e estratégias
necessárias para atingi-los. Implica tomar decisões
no presente, no sentido de escolher entre diferentes
alternativas disponíveis e viáveis que
afetarão o resultado de períodos futuros,
o que, em última análise, configura-se
no planejamento empresarial, desde que se constitua
em um processo contínuo e integrado, isto é,
não seja um ato isolado.
Planejamento estratégico é definido como
um processo gerencial que possibilita ao empresário
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas
a obter um nível de otimização
na relação da empresa com seu ambiente.
Ferramentas Auxiliares ao Planejamento Estratégico
Durante a elaboração do planejamento estratégico,
as informações administrativas e contábeis
da empresa são de suma importância para
sua correta elaboração. Duas fontes de
tais informações são o Fluxo de
Caixa e o Orçamento.
Fluxo de Caixa
Não poderemos analisar conscientemente a verdadeira
liquidez de uma empresa se não conhecermos como
se comporta o curso de recebimentos e pagamentos, assim
como de recursos que podem ser imediatamente utilizados
para cumprir obrigações. Uma coerente
conjugação de tempos entre o pagar e o
receber é importante para que se possa aferir
a capacidade real de liquidez da empresa. Esta a razão
pela qual tem crescido, cada vez mais, a necessidade
de informar sobre os denominados fluxos de caixa.
O fluxo de caixa, genuinamente, é, pois, o curso,
a evidência desse circular de recebimentos e pagamentos
em dinheiro no tempo. A expressão Caixa, em Contabilidade,
é tradicional e vem do hábito de se guardar
o dinheiro em ?caixas? ou ?baús? que muito se
usava no tempo em que as partidas dobradas se desenvolviam.
Registros do século XIV já evidenciavam
a movimentação ampla dessa conta, destinada
aos registros do movimento de numerário. Nada
se deve excluir, todavia, nas demonstrações
de fluxos, ou seja, quer o que se refere ao operacional
ou próprio da atividade, quer ao extra-operacional
e eventual. Isto porque o saldo de uma data é
uma posição estática e um fluxo,
por essência e natureza é uma evidência
dinâmica. Assim, pode-se demonstrar o total recebido
de vendas, o montante pago a fornecedores etc. relativo
a um período. Tal peça, genuinamente,
segundo entendo, não representa um fluxo, mas,
uma síntese de elementos que estiveram em fluxos.
Para que fosse fluxo, demandaria espelhar uma evolução,
um curso e não, simplesmente, apresentar totais
ou uma posição em um determinado dia.
Se apresentamos o valor total recebido de Clientes eu
não estamos apresentando um curso de recebimentos,
mas, a soma de cursos de recebimentos.
Assim, por exemplo, por analogia, em lógica
matemática o número 4 é a somatória
de 1+1+1+1, representando diversas unidades sumariadas
em um total; em lógica contábil, um valor
de $400.000,00 de clientes pode resultar de um fluxo
de muitos instantes, onde em um momento 1 foi de 10.000,00,
em um momento 2 foi de 2.000,00 e assim por diante.
Se o fluxo é um curso e esta a essência
conceptual da palavra, não pode ser uma somatória,
mas, obrigatoriamente deve expressar-se pela analise
das circulações no tempo.
Orçamento
O orçamento é um plano detalhado da aquisição
e do uso dos recursos financeiros ou de outra natureza,
durante um período especificado. Ele representa
um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.
O orçamento geral é um resumo dos planos
da empresa, e estabelece metas específicas das
atividades de venda, produção, distribuição,
financeira, etc. e, que geralmente, é representado
por um orçamento de caixa, uma demonstração
de resultado orçada e um balanço patrimonial
orçado.
Entre as muitas vantagens que temos em possuir um orçamento
bem elaborado, podemos citar:
a) Fornecer um meio de transmitir os planos da administração
a toda a organização;
b) Forçar os administradores a pensar no futuro
e planejá-lo;
c) Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a
empresa pode vir a encontrar antes que eles ocorram;
e
d) Definir metas que servirão de níveis
de referência para a subseqüente avaliação
de desempenho.
2. Planejamento Operacional
O planejamento operacional define-se como a materialização
prática para a realização das metas
definidas no planejamento estratégico. Neste
momento, estabelece-se as responsabilidades, recursos
humanos, financeiros e materiais, bem como um cronograma
de trabalho. Nele visa-se a utilização
eficiente dos recursos disponíveis para a consecução
dos objetivos previamente estabelecidos.
Esta etapa do planejamento consiste em organizar um
esforço sistemático, no sentido de identificar
e escolher alternativas operacionais que viabilizem
a consecução das diretrizes estratégicas
esboçadas no planejamento estratégico.
Requer um detalhamento das alternativas selecionadas
no que diz respeito a recursos, procedimentos, produtos,
prazos, bem como os responsáveis pela sua execução.
Execução
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37): "a execução
é a fase do processo de gestão na qual
as coisas acontecem, as ações emergem.
Essas ações devem estar em consonância
com o que anteriormente foi planejando. Dessa forma,
o planejamento antecede as ações de execução.
É por meio das ações (do fazer)
que surgem os resultados".
Compreende a fase em que os planos são implementados,
as ações se concretizam e as transações
ocorrem. Neste momento, é possível que
ajustes ainda sejam requeridos para uma adequada implementação
do planejamento operacional, tais como mudanças
na programação e a conseqüente necessidade
de identificação de novas alternativas
para adequar-se às mudanças procedidas.
A execução das atividades se revestem
de grande importância nas empresas, pois é
nessa fase que os recursos são consumidos e os
produtos gerados, o que vale dizer que é nessa
etapa que ocorrem as mais significativas variações
patrimoniais relacionadas às operações
físico-operacionais de uma organização.
A execução não está restrita
somente aos processos manufatureiros de bens, mas também
a produção de serviços, tais como
escritórios, hospitais, escolas, estúdios
de criação intelectual, etc. Os serviços
auxiliares de produção de bens e serviços,
tais como contabilidade, xerox, vendas, etc., têm
a etapa de execução, pois processam insumos
para transformá-los em serviços.
Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua
fase de execução. Isso acontece desde
quando o planejamento está sendo elaborado realmente.
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se
afirmar que existe:
1º) o planejamento, a execução e
o controle do planejamento;
2º) o planejamento, a execução e
o controle da execução; e
3º) o planejamento, a execução e
o controle do próprio controle.
A gestão operacional, exposta anteriormente,
preocupa-se com a execução de cada etapa
do processo de gestão de cada área da
empresa e da empresa como um todo.
Todas as etapas do processo de gestão são
suportadas pelo sistema de informações,
para fins de planejamento e controle. Durante a etapa
de execução, é quando são
armazenados os dados referentes ao desempenho realizado
para posterior análise e elaboração
dos relatórios para a comparação
com os planos (planejados).
Controle
A última etapa do processo decisório,
denominada controle, na realidade não ocorre
por último. Por que esta está associada
a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento,
na execução e em si própria. Não
há como dissociá-la das fases do processo
decisório, razão pela qual pode-se considerar
as demais fases, juntamente com o controle, como um
grande modelo de controle.
Não faz sentido planejar se o que foi planejado
não se constituir em uma diretriz para a execução,
e, da mesma forma, não se deve planejar sem haver
controle dos desvios em relação ao planejamento
e as causas desses desvios e conseqüentemente tomada
de ações corretivas. De outro modo, o
controle deve incidir sobre o próprio processo
de controle, para detectar se a forma como se está
sendo empregado está sendo eficaz.
Nem sempre a busca da maximização dos
resultados de um setor, tomada de forma isolada, significa
que esta área estará contribuindo para
a maximização dos resultados da empresa
como um todo. Muitas vezes a maximização
do resultado de um setor, tomada isoladamente, pode
reduzir o resultado de outra, com repercussões
negativas no resultado global da empresa. Para que não
haja desintegração dos setores do todo
da empresa, para que não se busque apenas melhoria
em setores isolados, faz-se necessária uma sincronização
entre todos os setores da empresa, desde o setor de
vendas até o setor de entregas ou de cobranças.
É de extrema importância que os gestores
das micro e pequenas empresas possuam uma visão
generalista no exercício de suas atividades.
Os conceitos econômicos que norteiam a controladoria
devem ser absorvidos por todos os gestores e empregados
no planejamento, na execução e no controle
de sua empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Evidenciamos a problemática das micro e pequenas
empresas do setor comercial em nosso país, as
quais representam a grande maioria das empresas nacionais
e, conseqüentemente, maior representatividade em
termos quantitativos de empregados. Vimos que o principal
problema enfrentado por estas empresas é a falta
de planejamento no decorrer da execução
de suas atividades.
Observamos que poucas são as empresas que planejam
um caminho a percorrer, no papel, fazendo anotações
e cálculos, tentando prever seu futuro e encontrar
possíveis pedras no caminho. Isso é ruim
por que nem sempre ela terá força suficiente
para passar por cima dessa pedra, que pode ser grande
demais e ele não ter se preparado suficientemente
para enfrentá-la.
Vimos que no processo de gestão planejar é
fundamental. Estabelecer objetivos, princípios,
prever, atingir metas. Isto tudo norteará o processo
de gestão da organização. Só
com esses planos traçados, os gestores saberão
qual a melhor decisão a tomar operacional, financeira
e economicamente.
Os gestores poderão planejar o futuro de suas
empresas utilizando-se de ferramentas comuns de serem
aplicadas como o fluxo de caixa e o orçamento,
fundamentados em informações geradas pela
própria administração e contabilidade
da empresa. Executar seus planos traçados e,
eventualmente se encontrar alguma mudança no
caminho, corrigi-lo durante o processo de execução.
E finalmente, na fase do controle, realizar a comparação
entre o traçado e o realizado, chegando assim
a um resultado final.
Resumindo, é planejar, executar e controlar
o planejamento; planejar, executar e controlar a execução;
e planejar, executar e controlar o próprio controle.
Assim a empresa poderá preparar-se para as pedras
que possam aparecer em seu caminho.
Fonte: ORLEANS SILVA MARTINS
Contador
Graduado em Ciências Contábeis
Especialista em Auditoria Contábil-Fiscal
Membro da Associação Científica
Internacional Neopatrimonialista
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